세상에 순응하지 말라, 반항하라
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| Originals, Adam Grant, 2016 오리지널스, 애덤 그랜트 지음, 홍지수 옮김, 한국경제신문, 2016 |
오리지널Original 명사. 유일한, 독특한 특성을 지닌 것. 흥미롭거나 독특한 의미에서 다른 사람들과 차별화되는 사람. 참신한 독창성이나 창의력을 지닌 사람을 말한다.우리는 독창적인 사람이나 독창성에 대해서 많은 선입견을 가지고 있다. 우리와는 태생부터가 다른 사람이라거나, 위험을 즐기고 피하지 않으며, 하나의 분야에 천재성을 보이면 다른 분야도 쉽게 정복할 것이고, 항상 선두에 서서 개척해 나가며, 어릴 때 부터 특출난 재능을 보이며 대성한다 등등. 저자는 와비파커Warby Parker(자포스Zappos처럼 온라인에서 안경을 판매한다. 2015년 가장 혁신적인 기업 1위에 뽑혔다.)에 대해 투자하지 않기로 결정한 일생일대의 최악의 선택을 통해 왜 그런 실수를 했는지, 이 독창적인 사람들은 어떻게 생각하고 움직이는지에 대해 연구한 결과를 모아놓았다. 이 결과를 보노라면 우리가 일반적으로 생각하는 '독창적인 사람'과는 다소 차이를 보인다. (참고로, 월간지 패스트컴퍼니Fast Company가 선정한 2015년 가장 혁신적인 기업은 2위부터 Apple, 3.Alibaba, 4.Google, 5.Instagram, 6.Color of Change, 7.HBO, 8.Virgin America, 9.Indigo, 10.Slack 순서다. 2016년 목록도 있다.)
계속적으로 이어지는 독창성을 지닌 사람들에 대한 연구 결과야 그렇다 치고, 이 책에서 저자가 강조하는 중요한 핵심은 그들이나 우리들이나 별반 다를 것 없는 보통의 사람들 이라는 것이다. 독창적인 사람은 유전적으로 타고나야 한다거나, 어릴때부터 특출난 재능이 있어야 하거나, 영재 교육코스를 밟아야 하는 등의 별종이 아니다. 그들이나 우리나 태어날 때 모두 동일한 어린 아이일 뿐이며, 교육과 생활방식, 생각의 습관등을 통해 교정되고 만들어진 결과가 쌓인 것이 그들과 우리의 차이점이다. 다시 말해서, 우리 혹은 우리의 자녀또한 노력을 통해 독창적인 사람이 될 수 있다는 말이다.
저자는 총 여덟개의 장을 통해 우리가 가지고 있는 '독창성'에 대한 고정관념의 잘못을 지적하고, 최종적으로는 '독창성'을 기르기 위한 행동 지침을 마련해 두었다. 세상에 순응하지 않고 반항하는 사람들의 모습을 가까이 지켜보면서, 자신만의 독창성을 개발하기 위한 행동 양식을 다듬어 보는것이 이 책의 활용방법이라 할 수 있겠다.
경제/경영 서적이지만 단순 재미를 위해 읽어도 될 만큼 흥미거리가 많다. 저자의 수줍은 사진만큼이나 매력적인 책이다.
책 읽기
메모 및 정리
1장. 창조적 파괴"합리적인 사람은 자신을 세상에 맞춘다. 비합리적인 사람은 세상을 자신에게 맞추려고 애쓴다. 따라서 진보는 전적으로 비합리적인 사람에게 달려 있다." - 조지 버나드 쇼George Bernard Shaw우리가 무엇인가를 성취하는데는 두 가지 길이 있다. 하나는 순응Conformity하기, 하나는 독창성Originality을 발휘하기. 독창성의 가장 큰 특성은 현상을 있는 그대로 받아들이지 않고 의문을 가지며 그것을 자기 입맛에 맞도록 대안을 주도적으로 모색한다는 것이다. 이러한 반항심은 호기심으로 부터 나오는데, 세상의 현재 상태에는 사회적 근원Social origins이 있으며, 규칙과 체제는 사람에 의해 만들어진다는 것을 깨닫는 것이다. 이런 사실을 인식하게 되면 스스로의 힘으로 바꾸고 싶다는 욕구와 용기가 일게 된다.
순응하지 않고 독자적인 반항을 하는 비순응자non-conformist들은 사회에서 일찍부터 불순분자로 낙인 찍힌다. 현대의 교육체계에서부터 체계에 순응하는 사람들을 선호하며, 비순응자는 문제아나 말썽쟁이등의 칭호를 얻기 쉽다. 체계에 순응한 재능있는 어린양들은 반복연습을 통해 완벽해질 순 있겠으나, 독창적이긴 힘들다.
"많은 기업가들이 엄청난 위험을 감수한다. 하지만 그런 사람들은 보통 실패한 기업가들일 경우가 많지, 성공 신화를 쓴 기업가들은 아니다." - 말콤 글래드웰Malcolm Gladwell비순응자들은 기존 체계에 대해 대담한 시도를 하고 도전을 한다. 그러한 이유로 우리는 독창적이기 위해선 엄청난 위험을 감수해야 한다고 생각한다. 그러나, 그들은 위험을 우리만큼이나 피하고 싶어한다. (안정적인 직장을 병행하거나, 성공한 뒤에도 일을 놓지 못한 경우가 많다.) 위험은 감수해야 할 것이 아니라, 주식 포트폴리오처럼 관리해서 가능한한 불확실성을 최소화하는 조치를 취해야 한다. 그럼에도 불구하고 독창적인 사람들은 '시도조차 하지 않아서 후회하는 것'보다 '시도해서 후회하는 것'이 낫다는 것을 알고있다.
2장. 눈먼 열정에서 벗어나기
독창성의 부족을 탓할때 창의성의 부족을 원인으로 꼽지만, 사실 진짜 문제는 아이디어를 알아보고 선택하는 선정Selection능력의 부족이다. 사람들은 자신에 대해 과대평가를 하는 경향이 있고, 자신의 아이디어에 대해서는 확증 편향Confirmation bias에 빠져서 그 정도가 심하다.
좋은 아이디어는 하나를 만들어내서 계속적으로 보강하고 덧대어 만들어지는게 아니라, 양적인 확보가 이루어 졌을 때 나오게 된다. 아이디어에 있어서는 양이 질을 예측할 수 있는 가장 정확한 지표다. 맹목적 변이Blind variations(성공 실패 상관없이 무조건적으로 해보기)를 따르라.
"수많은 개구리에게 입맞춤을 해봐야, 그중에 왕자를 하나 찾아낼 수 있다."아이디어의 판단에 있어서는 스스로는 위험하다.(확증 편향/긍정 오류). 판단을 내리고자 하는 경영자도 새로운 것을 거부하는 편향때문에 위험하다. 전문가는 고정된 시야와 기존의 지식에 매몰되어 위험하며, 가장 정확한 판단은 동료집단이다.
직관은 경험이 많이 쌓인 분야에서만 정확도가 높다. 전혀 다른 분야에서도 직관이 동일하게 작동하리라는 것은 오판이며 오만이다. 비전문가는 철저한 이성적 분석이 필요하다. 변화가 빠른 세계에서는 직관은 정확도가 더 낮아진다. 직관에 의존하는 사람은 누군가의 열정에 사로잡히기 쉬운데, 말과 어투에 의해 나타나는 열정은 그저 '말하는 능력'과 '성격'일 뿐이다.
3장. 위험을 무릅쓰다
"위인은 항상 범인(凡人)의 반대에 부딪혀왔다." - 앨버트 아인슈타인Albert Einsein바른말을 하기에 앞서, 사회적 위계질서의 두 가지 측면을 구분하고 이해해야 한다. 권력power과 지위status다. 지위가 없는데 권한을 행사하려는 사람은 처벌을 받는다. 지위는 조직 내에서 타인의 인정을 통해 얻을 수 있는 것이다.
"권한은 단순히 기존 체제에 도전해서 얻어지지 않는다. 일단 기존 체제 내에서 지위를 확보한 후에, 기존 체제에 도전하고 뒤엎어야 얻어진다." - 프랜시스 포드 코폴라Francis Ford Coppola조직 내에서 동료들의 존중을 받게 되면 괴짜 점수idiosyncrasy credits를 얻는데, 이는 집단의 기대에서 이탈할 수 있는 재량권이다. 지위로는 얻을 수 없으며 동료의 인정을 통해 생긴다.
제안방법으로는 단점을 먼저 이야기 하는 방법을 들 수 있다. 사람들은 자신을 설득하려고 함을 느끼면 정신적 방어막을 치게 된다. 이때 기대한 바와는 다른 이야기를 함으로써 1.듣는이를 무장해제 시킬 수 있고, 2.똑똑하다는 인상을 주며, 3.신뢰도를 높여주고, 4.듣는이가 호의적인 평가를 하게 만든다. 물론 좋은 아이디어일 경우 그렇다. 아이디어가 좋지 않으면 역효과가 난다.
아이디어를 누군가에게 제안함에 있어 제안자와 듣는이는 아이디어에 대한 친숙도가 극적인 차이를 경험하게 되며, 제안자는 자신의 익숙함에 빠져 듣는이가 어떻게 들릴지 상상하기 불가능해진다. 단순 노출 효과mere exposure effect를 위해서 제안자는 지속적으로 아이디어를 노출시키고 접하게 해야한다.
불만족스러운 상황을 해결하는 방법으로는 1.탈출Exit, 2.표출Voice, 3.인내Persistence, 4.방관Neglect이 있다. 어떤 선택을 할 것인가는 자신이 조직에서 재량control이 있다고 느끼는지, 조직에 헌신적commitment인가 하는 감정에 따라 달라진다. 이러한 감정은 직속 상사가 좌우하는 일이 잦다. 우리의 상상과는 다르게 원만한 상사는 바른 소리를 하는 직원을 오히려 입막음하기 쉽다. 기존 체제에 도전장을 내밀어 본 경험이 있는 까칠한 상사가 낫다.
중간지위에 있는 보통의 사람들은 그 지위를 잃을까 두려워 안정을 추구하고 바른소리는 하지 않으려는 경향을 보인다. 이것을 중간 지위 순응 효과middle-status conformity effect라고 한다. 더군다나 소수집단에 속해있다면 권한을 행사하기 앞서 지위를 얻는것이 특히 중요하다. 이중소수자는 자기주장시 감수해야 할 비용과 이득도 두배로 커진다.
사람들은 대체로 어떤 행동이 실수로 판명이 나는 한이 있어도 행동을 해서 후회하는 경우보다 안 해서 후회하는 경우가 더 많다는 사실을 증명하는 연구 결과가 있다.상황 해결을 위한 방법 중, 인내와 방관은 바뀌는 것이 없어 해결책이 될 수 없다. 탈출 역시 타인의 상황을 바꾸지는 못하지만, 자신에게는 좋은 기회로 작용할 수 있다. 최선의 선택은 자기 의견을 표명하고, 필요하면 탈출 준비를 하며 위험 포트폴리오를 안정적으로 유지하는 것이다.
4장. 서두르면 바보
좋은 아이디어를 내고 사업을 시작할 때, 우리는 무조건 빨리 선점해야 한다라는 생각을 가지고 있다. 빨리 시작할 수록 유리한 지점을 점령할 수 있다는 것이다. 그러나 독창적인 사람들을 살펴 봤을 때, 첫 주자가 되는 데 따르는 불리한 점이 더 많다.
미루기는 생각이 계속적으로 이어지게 만들어 창의적인 작업에 유리하게 작용한다. (자이가르닉 효과Zeigarnik effect) 독창적인 인물은 미루는 경향이 있지만, 계획을 안세우는 것은 아니다. 전략적인 꾸물거림과 동시에 다양한 시도를 통해 수정·보완 하는 것이다.
사람들은 개척자pioneer의 성공사례만 접하기 때문에 가용성 편향availability bias에 사로잡히기 쉽다. 독창적이기 위해 선발 주자일 필요는 없다. 색다르면 그만이다. 단 선발주자가 유리한 경우는 특허가 있거나, 네트워크 효과network effect가 강한 시장에선 그렇다.
혁신가들은 나이가 들면서 독창성이 쇠퇴한다는 고정관념도 그렇지 않다. 혁신가는 개념적Conceptual innovator과 실험적Experimental innovator으로 나뉜다. 개념적 혁신가는 개념적 통찰력으로 인생초기에, 실험적 혁신가는 실험을 통해 쌓인 데이터를 통해 인생후기에 혁신을 이뤄내기 쉽다.
5장. 최적의 균형점과 트로이 목마
타 집단과 연대를 유지하기 위해서는 조심해야 할 것이 있다. 공동의 목표를 설정시 수평적 적대감horizontal hostility이 집단을 분열시키는 결과를 얻을 수 있다. 공동의 목표를 가지고 있더라도, 극단적인 집단은 온건한 집단을 못마땅해 하며 자신을 차별하려고 해서 내부에서의 분열을 야기하게 된다.
가치를 공유하는 타 집단과 연대를 하기 위해서는, 전략(명분을 추진하는 방법)을 공유하는 것이 서로의 동질감을 키워주는 좋은 방법이다. 연대시 외부의 시각에서는 급진적인 사람이 조직을 대표하는 것으로 보이기 때문에, 내부의 가장 중심적인 사람이 조직을 대표한다는 시각과는 다른 문제가 있음을 주의해야 한다. 내부의 분열이 연대를 망칠 수도 있다. 협상에서는 강경파를 내보내서는 얻을 수 있는 것이 없다. 양측의 온건파가 해결해야 한다.
"친구를 가까이 둬라. 하지만 적은 더 가까이 둬라." - 마이클 콜리오네Michael Corleone, 대부 IIThe Godfather: Part II긍정성과 부정성이 모두 높은(좋은말과 비난을 함께 하는) 양면적 관계는 백해무익하다. 친구는 가까이 적은 더 가까이 두되, 친적은 정리하는 것이 낫다. 적이었다가 감정을 바꾼 사람은 집중해야 할 유익한 대상이다. 이들은 타인을 설득하는데에 주요한 역할을 한다.
독창적인 아이디어는 낯선 곳으로 부터의 참신함에서 시작해서 익숙함을 더할 때 성공 가능성이 높다.
독창적인 사람들은 온건한 과격파가 되어야 한다. 급진적인 아이디어 자체를 노출시키지 않아야 거부감이 적어진다. 과격한 아이디어는 트로이 목마처럼 본래 취지를 숨기고 실현해나가야 한다. 가치를 타인이 우리와 동일하게 생각해줄 것이라 기대하지 마라. 그들이 기대하는 가치를 실현 시켜줄 수단으로 제시하라. 투명하게 모든 것을 공개하기 보다는 듣는 사람에게 호소력을 발휘할 수 있게 재구성할 필요도 있다.
6장. 이유 있는 반항
독창적인 사람이 되려면 어느정도는 위험을 감수해야 한다. 그런데 이런 위험과 새로운 것에 대한 추구는 출생 서열이 영향을 미친다. 물론 양육 방식에 따라 맞이일지라도 독창적인 사람으로 자랄 수 있다.
사람들은 대부분 무엇을 결정할 때 결과의 논리(최상의 결과를 고려)를 따른다. 그래서 위험을 피하고자 한다. 그러나 적절성의 논리는 내면적인 느낌을 바탕으로 행동하게 해 사람들을 좀더 자유롭게 만든다.
손아래 형제들이 위험을 무릅쓰고 독창적인 행동을 하는 이유는 적소 찾기Niche picking을 생각해보자. 손위 형제자매들과 경쟁하기 위해 지적/신체적으로 극복해야 할 난관에 봉착하게 되는데, 이에 두드러져 보일 수 있는 다른 방법을 모색하는 것이다. 그리고 양육 과정에 있어서 부모가 점점 너그러워 지며, 부모보다는 형제에 의해 양육되고, 상대적으로 반항할 자유를 많이 누린다는 점도 있다.
양육 방식에서도 논의와 설명을 통한 양육은 아이의 내면적 규범을 키워주고, 자신의 윤리 규범에 어긋나는 것에 대해서는 의문을 제기하고 자신의 지침을 따르게 만든다. 자신의 행동에 의한 타인의 영향에 대해 설명하는 방식이 바람직하다. 타인을 생각하게 하면 적절성의 논리가 동작하게 된다. 행동에 대한 칭찬은 효과가 없고, 아이의 성품에 대한 칭찬을 해야한다. (예를 들자면 "너는 남을 돕는 아주 친철한 사람이구나.") 아이가 성장해 나가면서 목표를 충분히 높게 잡지 않고 안주하는 경우가 있다. 아이에게는 롤모델을 접할 수 있도록 다양한 롤모델을 제시해주는 것이 중요하다. 위인도 좋으며, 소설속 가공의 인물도 좋다.
7장. 집단 사고를 재고하라
집단 사고는 반론을 활성화시키지 않고 합의를 추구하는 경향이다. 여럿이 모였다고 해서 좋은 결정을 내린다고 볼 수 는 없다.
일반적인 생각과는 달리, 유대감cohesion은 집단 사고를 유발하지 않는다.
조직의 운영에 있어 헌신commitment형 조직은 오래 살아남고 유지되는데, 이런 헌신형 조직에는 집단 사고가 스며들 위험이 있다. 조직이 시간이 흐를수록 비슷한 사람들을 뽑고, 비슷한 사람들을 만나고, 비슷한 사람들을 보유하기 때문에 동질화 될 가능성이 높아지기 때문이다. 다양성이 없어진 문화는 컬트가 되어버린다. 다양성은 조직을 건강하게 한다. 다양한 측면에서 사고하게 하고 관심을 갖게 만들기 때문에, 소수의 의견은 그것이 틀린 의견이라 할지라도 중요성을 가진다.
지나치게 자신감을 갖고 남의 평판을 의식하는 것이 집단 사고를 유발한다.
기업문화를 바꾸는 것이 안전한 방법이라 오해할 수도 있으나, 기업문화를 바꾸기도 쉽지 않을 뿐더러 급격하게 변화시키려면 실패하기 쉽고, 헌신형 문화에서 다른 문화로 바꾸는 것이 부정적인 효과가 가장 크게 나타난다.
다양성의 확보를 위해 모든 직원이 거리낌없이 자신의 의견을 내고 소통할 수 있게 문화를형성하는 것이 중요하다. 다양성은 기업의 핵심가치에 포함되어야 한다.
"의리loyalty가 진실이나 솔직함을 가로막아서는 안 된다"독단성으로 인해 컬트가 되어버리는 것을 막기 위해 악마의 변호인devil's advocate을 지명하는 경우가 있는데, 이것으로는 충분치 않다. '지명'되었다는 이유로 인해 '반대를 위한 반대'를 하거나 시늉만 하는 현상이 발생하기 때문이다. 보다 확실한 효과를 위해서는 실제 반대자를 찾아내야 한다. 그리고 반대자는 진심으로 자신의 주장을 믿어야 하며, 조직도 그가 진심으로 주장한다는 것을 믿어야 한다.
"비판적인 의견을 지닐 자격이 있으려면 당당하게 의견을 말할 줄 알아야 한다"
토론에 있어서는 주장하는 사람은 자신의 주장에 대해 분명한 견해를 지니되, 듣기에 있어서 자신의 견해에 대해 의구심을 품고 들을 수 있는 겸허함을 유지할 수 있어야 건설적인 토론이 가능하다. 그리고 해결책 보다는 문제점을 제기하도록 유도해야 한다. 해결책에 집중하는 문화는 철저한 조사를 할 수 없게 만든다. 이미 결론을 가지고 토론에 오기 때문에 누구도 생각하려 하지 않고 서로 주장만 하는 결과를 낳게된다.
이러한 문화를 만들기 위해서는 지도자들은 반론자들을 찾아낼 장치를 마련해야 하고, 직원들 모두가 자신의 생각을 가감없이 주장할 수 있으며, 비난이 아닌 비판을 상호 존중하고 아끼는 분위기에서 이루어진다는 믿음을 공유할 수 있게 해야한다.
자기주장에 회의가 들고, 해당 영역에서 신뢰도가 높지 않으면 애초에 의견을 내지 않는 것이 좋다. 그럴 경우는 오히려 질문을 하고 배워야 한다. 강한 확신이 들면 자기 의견을 솔직하게 표명해야 한다. 단, 동료들이 자신의 논리가 타당한지 집요하게 파고들 것임을 인식해야 한다. 게다가 자기 의견에 대해 확신을 갖는 동시에, 다른 의견에도 열린 자세를 지녀야 한다. 경영학자 칼 웨이크Karl Weick가 충고한 바와 같이, "자기주장을 할 때는 자신이 옳다는 태도로, 남의 의견을 경철할 때는 자신이 틀리다는 태도로 임하라."
8장. 평지풍파 일으키고 평정심을 유지하기
감정이 일어날 때, 낙관론자 처럼 다뤄야 할 것인지 비관론자 처럼 다뤄야 할 것인지를 분명하게 이해해야 한다. 얼핏 드는 생각과는 달리 방어적 비관론자 역시 전략적 낙관론자 만큼이나 성과 달성에 있어서는 빠지지 않는다.
달성해야 할 목표가 확실하게 세워졌을 때는 방어적 비관론자 처럼 사고하며, 불안감을 통해 철저한 준비를 거치고 그것을 바탕으로 자신감을 얻는다. 달성해야 할 목표가 구체적으로 세워지지 않았거나 불확실 할 때는 전략적 낙관론자처럼 좋은 일이 일어날 것이라는 기대감을 갖고 그것을 동력으로 삼아 움직인다.
타인에게 비전을 제시해 불안감을 활력으로 바꾸기 원할 때는, 비전의 제시자가 아닌 비전의 혜택을 받은 사람이 전달하는 것이 더 효과적이다.
집단에서는 혼자서 다른 주장을 제기하기가 어렵다. 이럴때는 한명의 동조자만 있어도 감정적 강인함을 유지할 수 있다. 혼자가 아니라는 사실을 알게되면 대중의 주장을 거부하기가 쉬워진다. 마찬가지로 사람들이 위험을 무릅쓰게 하려면 혼자가 아니라는 사실을 보여주면 된다.
사람들은 절박함이 있지 않으면 움직이려 하지 않는데, 이는 성공과 실패를 판가름하는 요소다. 사람들은 이미 지니고 있는 이득이 있을 경우, 그것을 지키고 싶어한다. 이때 새로운 행동에 대해 사람들이 어떻게 평가하는가에 따라 전략을 바꿀 줄 알아야 한다. 새로운 행동을 안전하다고 생각할 경우, 행동을 바꿀 경우에 얻을 수 있는 이득을 강조해야 한다. 새로운 행동을 위험한 행동이라고 사람들이 의식하는 경우에는, 행동하지 않음으로써 받게 될 피해에 대해 강조해야 한다. 사람들이 위험을 무릅쓰게 만들려면, 안전지대에서 몰아내려면 현재 상태에 대한 불만, 좌절, 분노를 느끼게 만들어야 한다.
불안감이나 분노처럼 강렬한 감정을 느낄 때, 감정을 다스리기 위한 방법으로는 표면 행위surface acting와 내면 행위deep acting이 있다. 표면 행위는 가면을 쓰고 연기를 하는 행위다. 표면 행위는 사람을 지치게 만든다. 내면 행위는 메소드 연기라고 부르는것과 동일하다, 연기하려는 대상 그 자체가 되어보는 것이다. 감정을 표현하려면 실제로 그것을 겪어보는 것이 낫다.
분노를 다스리기 위해서는 통념과는 달리 분노를 표출해서는 풀리지 않는다. 오히려 화를 돋우게 된다. 해소되었다는 느낌이 들어도 그렇다. 생산적인 분노 해소를 위해서는 가해자로 인하여 피해를 입은 피해자에게 집중해야 한다. 피해자에게 집중하게 되면 공감 분노empathetic anger가 작동하고, 피해자에게 가해진 잘못을 바로잡으려는 욕구가 생긴다.
책속 문장 및 생각
- "주어진 여건에서 가장 고통을 받는 사람들이 그 여건에 의문을 제기하고 도전장을 내밀고 바꾸려고 할 가능성이 가장 낮다는 모순된 결과를 얻었다."
이러한 독특한 현상을 설명하기 위해 조스트와 그의 연구팀은 체제 정당화 이론Theory of system justification을 수립했다. 이 이론의 핵심 개념은 사람들은 현상 유지를 합법적이라고 합리화하도록 동기부여된다는 주장이다. 설사 그렇게 합리화하는 것이 자신의 개인적인 이익이나 자신이 속한 특정 집단의 이익에 반한다고 해도 말이다. - 신동들은 재능이나 야망은 충분히지녔지만 독창성을 발휘하는 법을 터득하지 못했기 때문에 세상을 바꾸는 데 기여하지 못하고 만다. …중략… 열심히 연습하면 완벽해지기는 하지만 독창성이 생기지는 않는다.
- 세상이 순조롭게 돌아가게 만들려면 그들이 필요하지만, 그들은 세상이 앞으로 나아가게 만들지는 못하고 다람쥐 쳇바퀴 돌 듯 제자리에서 돌게 만든다.
엮어 보기
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- 조직의 헌신 문화 → 1등의 습관, 찰스 두히그 지음, 강주헌 옮김, 알프레드, 2016
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저자의 TED 강연 영상, The surprising habits of original thinkers활용
일상에 적용할만한 것
책 말미에 나오는 행동 지침을 기반으로 스스로에게 적용해볼만한 내용을 만드는 것도 좋겠다.- 메모 활용도를 높이기 - 가끔 포스트잇 등으로 적는 아이디어 메모를 질에 상관없이 무엇이든 적을 것
- 새로운 것 배우기 - 새로운 기술/기능/개념을 배워서 사고의 틀과 시야를 확장하자
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