1등의 습관(Smarter Faster Better)

내 삶의 효율성을 어떻게 확보할 것인가?

Smarter Faster Better, Charles Duhigg, The Wylie Agency(UK) Ltd., 2016
1등의 습관, 찰스 두히그 지음, 강주헌 옮김, 알프레드, 2016

 저자 찰스 두히그가 습관의 힘의 성공 후, 몰려드는 일에 파묻히다시피 하며 오히려 인생의 위기를 맞았을 때 상황을 벗어나기 위해 써 내려 간 책이다. 스타 기자라는 말이 어울리는 부분이다. 연구자가 삶의 위기를 연구로 극복하는것 처럼 삶의 위기를 조사와 글쓰기로 극복하려 하다니. 좀 멋지다.

 저자는 나름의 성공은 거뒀지만 일에 파묻혀 오히려 아무것도 하지 못하는 상황이 되자, 몰려드는 일을 정확히 처리하면서도 개인적인 삶을 포기하지 않고 성공을 거두는 사람들이 어떻게 그런 성취를 이룰 수 있었는지 궁금해 한다. 그리고 그들을 다양한 방면에서 조사해서 8개의 주제별로 그들의 특성을 나누어 정리해 놓았다. 8개 항목을 종합해서 말하자면 삶의 효율성을 어떻게 높일 수 있는가 정도가 되겠는데, 그 각각의 주제들은 다음과 같다. ^1.동기부여^MOTIVATION, ^2.팀^TEAM, ^3.집중력^FOCUS, ^4.목표 설정^{GOAL SETTING}, ^5.회사^{MANAGING OTHERS}, ^6.의사 결정^{DECISION MAKING}, ^7.빅 아이디어^INNOVATION, ^8.정보 활용^{ABSORBING DATA}

 기자인만큼 다양한 주제에 대한 다방면의 조사결과를 풀어 보여주는데, 그래서 그런지 더욱 흥미로운 읽을거리가 많다. 뇌과학자의 연구부터 미 해병대의 훈련체계, SNL 제작팀, 항공사고, 도요타의 생산라인, FBI 수사시스템, 프로 포커 게이머까지 신기하고 매력적인 사례조사 이야기만으로도 읽는 시간이 금방 갈 것이다.

 책 제목만으로는 습관의 힘 처럼 '개인 습관 개선'을 위한 자기계발 서적으로 보이지만, 정확히 말하면 개인이나 조직의 생산성 향상을 다룬 책 정도가 되겠다. 물론 책에서 소개하는 방법들을 정착시키려면 결국 이야기가 개인이나 조직의 습관형성으로 이어지는 것은 맞다 싶다. 그리고 일에 치여 방향을 잃어가던 저자가 자신의 조사 결과를 스스로에게 적용해 어떻게 위기를 헤쳐나갔는가 하는 자신의 경험담까지 정리해 한 장을 할애해 정리해 두었다. 방법론을 어떻게 실제 삶에 적용하는가 하는 실질적인 부분에 대해서는 마지막 부록을 읽어보면 좋겠다.

책 읽기

메모 및 정리

동기부여 → 일할 의욕을 잃어버렸다? 재미있게 할 방법은 있다.

 '자발적 동기부여'역시 개발가능하다. 행동과 주변 환경에 대한 지배권/통제권을 쥐고있다는 느낌을 받을때 동기부여가 된다. 통제권을 확신할 수 있는 것이 '의사결정권'이며, 작은 선택이라도 스스로 할 수 있을때 '자기 효능감'이 강화된다. 개발 가능하다는 것이 쉽다는 것은 아니며, 내적 통제 소제(성공이나 실패를 자신의 통제 영향권 밖에 있는 것에 책임을 돌리지 않고 자신의 능력이나 잘못으로 생각하는 경향)를 갖도록 해야한다. (캐롤 드웩의 성공의 새로운 심리학 중 성장 마인드세트^{Growth Mindset})

 자신이 행하는 선택이 통제력의 표현임과 동시에 자신의 가치관과 목적에 대한 확신의 표현이라 생각하는 법을 배우는 것 역시 중요하다. (나는 지금 왜 이 일을 하려고 하는가?하는 생각과 주어진대로 받아들이기 보다 자신의 입맛에 맞게 맞춤^Customize해보기) 왜 하려고 하는가를 자문하며, 그 일이 단순한 할일이 아닌 더 큰 목적의 일부임을 스스로에게 납득시킬 필요가 있다.



팀 → 최고의 생산성을 자랑하는 팀의 공통점

 슈퍼스타나 편한사람으로만 구성된다고 팀의 성공이 보장되진 않는다. 팀의 구성, 즉 '누구'라는 측면은 성공 여부와 상관이 없다. 팀을 '어떻게' 운영하느냐는 것이 중요하다.

 여러 사람이 모여 생활하다보면 자연스레 단체의 규범이라는 것이 생기는데, 팀내에서 공유되는 암묵적인 룰과 비슷하다. 좋은 규범이라 할 수 있는것은 유대감을 조성하는 동시에 팀원들에게 '심리적 안정감'을 주는 것이 중요하다. 위험한 것을 시도할 수 있는 안전한 공간으로서 팀이 작용하고, 그럴것이라는 팀원들의 믿음이다. 그리고 팀원 모두의 대화가 같은 비율의 발언으로 구성되어야 하고, 팀원 개개인의 사회적 감수성이 높아야 한다. 다시 말하면, 누구에게나 공정한 발언권이 보장되어야 하고, 그에따라 발언에 대한 비판역시 보장되어야 하지만 상대방의 감정을 헤아릴 줄 알아 비난은 지양하며 비판과는 별개로 서로간에는 보호하려는 노력이 필요하다. 키워드로 정리하자면 발언권과 사회적 감수성이다.

좋은 팀을 만들기 위한 일반적 원칙

1. 모든 팀원은 자신의 생각을 솔직히 말할 수 있다는 확신을 가질 것.
2. 팀원들이 서로 상대의 감정을 헤아리는 감성적인 모습을 보여 줄 것.

집중력 → 집중력 훈련의 방법

 자동화 시스템이 등장하면서 인간의 생산성의 향상은 확연히 증가했지만, 집중범위가 축소되는 위험성이 증가했다. 느긋한 상태에서 갑자기 주의집중 해야하는 경우 '인지통로화'에 빠져 중요한 지점에 정신의 초점을 두지 못하고 상식까지 무시하며 가장 쉬운 확실한 자극에 반응하게 된다.

 놀라운 정도로 집중력을 발휘하는 사람들은 마음속으로 상황을 미리 그려보는 '심성 모형 만들기'를 자주한다. 주변에서 일어날 일을 지속적으로 마음속으로 그려봄으로써 주의를 집중해야 할 곳을 정확히 결정하게 되는 것이다. 마음속에서 상황을 구체적으로 상상할수록 현실과의 차이점을 찾아내기 쉬워진다. 다음에는 무슨일이 일어날까 하는 생각을 하고 머릿속에서 그려보는 연습을 해라.


목표 설정 → 목표 설정과 실행 방법

 우리는 누구에게나 어느정도의 종결욕구가 있다. 인지적 종결 욕구란 '어떠한 쟁점에 대해서 단호하게 판단을 내리려는 욕구, 즉 혼동에 휩싸여 애매하게 넘어가지 않고 확실하게 판단하려는 욕구'를 말한다. 높은 종결욕구가 보이는 단호함은 어느정도까지 장점일 수 있으나, 편협함, 권위적인 충동이 큰 실수를 만들어내는 단점을 보일 수 있다. 만족감을 얻기위해 상식에 어긋나도 종결시키려는 실수를 할 수도 있다.

 목표를 정확하게 설정하고 실행에 옮기기 위해서는 스마트 목표를 만들어 실행한다. 스마트 목표^{SMART goals}란 구체적이고^Specific, 측정 가능하며^Measurable, 성취할 수 있고^Attainable, 현실적이며^Realistic, 시간 계획표^Timeline를 가진 계획이다. ⇒ 목표가 능력 범위 내에 있고, 실현하기 위한 구체적인 계획이 있어야 한다. 막연히 "~하고싶다"가 아닌, 목표를 이루기 위한 계획의 현실적인 구체화를 진행하는 과정이라 생각하면 된다.

 단, 조심해야 할 것은 '성취'에만 집착하다 보면 To Do 리스트에서 항목을 지워내는것에 무게를 둬서 의미없고 사소한 목록만 작성해서 성장이 없을 수 있다는 점이다. 우리의 종결욕구를 비생산적인 방향으로 자극하지 않아야 한다. 그러기 위해서는 도전적인 목표를 설정하는 것이 좋다. 능력범위를 벗어난 듯 보이는 도전적인 목표를 설정하고 스마트목표를 통해 구체적이고 현실적인 계획을 세우며 매진하면 혁신과 생산성에서 큰 도약을 이뤄낼 수 있다. 여기서도 주의 할 것은 허무맹랑한 계획을 세워 조직원을 공황상태로 몰아넣지 않아야 한다.



회사 → 유능한 사람들을 내편으로 만드는법

 실리콘밸리 기업 모델별 성장을 연구했을 때, 꾸준한 성장을 이뤄가는 회사들은 '헌신'을 강조하는 기업이 유일하다. 헌신 문화는 거의 모든 면에서 다른 유형의 기업보다 더 나은 성과를 보여줬다. 즉각적인 수익보다 직원의 행복감을 중요시 하는 문화는 가장 큰 간접 비용(직원의 이직)까지 피해 갈 수 있다.

 다양한 산업계에서 적용가능한 군살 없는 접근법의 핵심은 다음과 같다. ^1.어떤 경우에서나 의사 결정권이 문제를 가장 가까이에서 경험하는 사람에게 위임되었다. ^2.팀에 자주적 관리와 자주적 조직을 허용하는 동시에 협력을 독려한다. ^3.헌신과 신뢰 문화를 강조한다.

 군살 없는 접근법과 의사결정권의 위임, 민첩함은 우리가 잘 아는 린^LEAN과 애자일^Agile개발로 이어진다.

 통제권을 가졌다는 확신은 개인에게 동기를 부여하지만, 그 확신이 통찰과 혁신으로 이어지기 위해서는 제안이 결코 묵살되지 않고, 설령 실패하더라도 그 때문에 질책을 받지 않는 문화가 형성되어 있어야 한다. 조직원 모두 든든한 지지자라는 믿음이 있어야 한다.

제 5장 회사

 궁극적으로는 자율권이 보장되고 헌신과 신뢰가 있는 문화에서 얻는 보상은 비용을 훨씬 넘어선다. 조직원에게 실수할 기회조차 허용되지 않을 때 자칫하면 조직 전체가 흔들리는 큰 실수가 닥치는 법이다.

제 5장 회사

의사 결정 → 미래를 예측할 수 있을까

 우리는 우리가 무엇을 모르고 무엇을 아는가를 정확히 알아낼 때 미래를 더욱 정확히 예측할 수 있다. 확률적 사고를 배움으로써 예측의 정확도를 높일 수 있다. 미래는 하나가 아니며, 서로 모순되는 다수의 가능성이고 그 중 하나가 실현되는 것이라는 걸 이해해야 한다. 자신이 기대하는 것과 조금이라도 개연성이 높은 것을 구분할 줄 알아야 한다.

 인간은 반복적인 패턴을 인식하고 구분해 낼 수 있으며, 유형별로 다른 추론을 적용해야 함을 알 정도로 본능적인 추론능력을 갖추고 있다. 그리고 습득되는 정보를 활용하여 추론을 수정해 나가는 능력도 가지고 있는데, 성공한 사례를 주로 경험하게 되다보니 문제가 발생한다. 성공한 것을 주로 접촉하는 왜곡된 경험으로는 성공에 편향된 추정밖에 할 수 없다. 미래를 보다 정확히 예측하고자 한다면 성공한 사례 외에도 실패한 사례까지 최대한 많이 듣고 봐야 한다.

결국 다양한 미래를 상상하고 그 하나하나를 글로 표현하며 깊이 생각한 후 '어떤 것이 실현 가능성이 가장 높고, 그 이유는 무엇인가?'라는 질문에 대답해 보려 노력하는 사람이 최선의 선택을 하게 된다.

제 6장 의사 결정

빅 아이디어 → 아이디어를 쉽게 생각하는 법

 창의성을 만들어 낼 수는 없겠지만, 창작 과정을 관리 할 수는 있다. 다른 분야에서 효과가 입증된 일반적인 원칙들을 새로운 방식으로 결합하는 방법은 놀라울 정도로 효과가 있다는 것이 여러 연구에서 밝혀졌다. 이미 존재하는 것들의 새로운 결합이 창의적인 결과를 내놓는다는 것이다.

"창의적이라 평가받는 사람들은 근본적으로 지적인 중재자입니다. 그들은 짓기을 이질적인 산업이나 집단에 전달하고 접목하는 법을 터득한 사람들이지요. 또 그들은 다른 환경에 있는 사람들이 다른 관점에서 똑같은 문제를 해결하려고 노력하는 걸 보고 경험한 까닭에, 어떤 유형의 개념이 상대적으로 더 효과적인지 아는 사람들이기도 합니다."

제 7장 빅 아이디어

 자신의 개인적 경험과 느낌을 창조를 위한 원료로 사용해도 좋다. 그리고 필요에 의해 내몰릴 때, 두려움이나 좌절감 때문에 과거의 경험이 새로운 환경에 내던져질 때 자신의 경험에서 해결책을 찾아내는 경우가 있다. '창의적 절망'이라 부르는 과정이다.

 창작 과정에서는 창작물에 지나친 애정을 보이고 애착을 보이기 보다는 한걸음 뒤로 물러나서 바라보는 거리감을 유지할 수 있어야 환상에 사로잡히지 않을 수 있다. 소중한 것을 놓지 못할 때 제자리걸음을 하게 되고 그곳에서 매몰된다. 생물학에서의 '중간 교란 가설'처럼 너무 보호받아 아무런 자극이 없거나 너무 강한 자극으로 모두를 뒤엎는게 아닌, 지속적이고 적당한 규모의 교란이 일어나야 종의 다양성이 극대화 되는 것이다.



정보 활용 → 쓰지 않으면 무용지물인 정보를 어떻게 활용할 것인가

 지난 어느 세기보다 정보가 많아지고 쌓이게 되었으나, 정보를 직접 활용하는 방법을 알지 못하면 아무런 의미가 없다. 정보를 이해하는 방법을 배워야 한다.

"구글과 인터넷을 통해 언제라도 충분한 정보를 확보할 수 있어 우리는 거의 모든 것에 대한 대답을 순식간에 찾아낼 수 있습니다. 하지만 사우스 애번데일은 대답을 찾는 것과 대답이 무엇을 뜻하는지 이해하는 것은 엄연히 다르다는 사실을 보여 주었지요."

제 8장 정보 활용

 정보가 많다는 것이 정보로부터 많은 것을 배운다는 의미는 아니다. 자료가 지나치게 많으면 결정을 내리기가 더 어렵다. 이 상태를 '정보맹'이라 한다.

 사람은 정보를 작은 단위로 분해하고 분해하는 식으로 정보를 흡수한다(골라내기/비계 설정). 정보맹을 피하기 위해서는 앞에놓인 자료를 적절히 처리함으로써 대답하거나 선택할 수 있는 질문으로 바꾸는 작업을 하는 것이다. 이를 '비틀기'라고 한다. 정보를 비틀 때 우리는 더 많이 이해할 수 있게 된다.

 문제해결을 위해 공학 설계 과정을 사용해 볼 수도 있다. 당장에는 해결 불가능해 보이는 문제라도 더 작은 단위로 분해해서, 완벽하지 않더라도 이런저런 해결책을 시험해 보는 과정을 반복하다 보면 통찰력이 생긴다는 생각에서 탄생한 것이 바로 공학 설계 과정이다.

 결국에는 새로운 무언가를 배우려 한다면, 새로 접한 정보를 어떻게는 가공(비틀기)해야 한다. 학습을 위해서는 능동적인 정보처리(비틀기)가 꼭 필요하다.

책속 문장 및 생각

• "인간은 남보다 더 큰 목소리로 말하거나 다른 사람의 의견에 반박함으로써 자신의 권위를 드러내려고 해요." 
• 조직원에게 실수할 기회조차 허용되지 않을 때 자칫하면 조직 전체가 흔들리는 큰 실수가 닥치는 법이다. 
• 창의성은 하나의 공식으로 요약될 수 없다. 창의적인 것이 되기 위해서는 근본적으로 색다르고 참신한 것이어야 한다. 한마디로 미리 계획해서 만들어 낼 수 없는 것이 창의적인 것이다. 순서를 따르면 언제든지 혁신을 만들어 낼 수 있는 계획표 같은 것은 없다.
   그러나 '창의적 과정'은 다르다. 창의성을 발휘하도록 지원하는 조건은 인위적으로 조성할 수 있다. 기존 개념들을 새로운 방식으로 결합하면 혁신을 이루어 낼 가능성이 더 높다는 것은 이미 잘 알려진 사실이다.

엮어 보기

함께 읽어볼만한 책

저자가 효율성 높은 삶에 대해 궁금하게 만들었던 인물이 아툴 가완디(Atul Gawande)이다. 어떻게 죽을것인가(Being Mortal)의 저자.

• 어떻게 죽을 것인가, 아툴 가완디 지음, 김희정 옮김, 부키, 2015
• 습관의 힘, 찰스 두히그 지음, 강주헌 옮김, 갤리온, 2012

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Commonwealth Club에서 진행한 저자와의 인터뷰

활용

일상에 적용할만한 것

• 정보의 비틀기
• 읽은 책의 정보 및 느낌만 간략히 적을 것이 아니라, 메모내용을 기반으로 책을 다시 읽고 요약하고 새로운 정보로 기록하기